強い意志をもって異文化環境でまわりをリードする──高杉尚孝・筑波大客員教授にグローバル人材について聞く（4）

 

• 高杉尚孝（筑波大学大学院客員教授、高杉尚孝事務所代表）
• ＜略歴＞
• 慶応大学経済学部卒、ペンシルバニア大学ウォートン経営大学院MBA。NHK ETV「英語ビジネスワールド」元講師。マッキンゼーやJPモルガンのニューヨーク事務所勤務を経て独立。大手企業幹部向け研修を、成長意欲の高いビジネスパーソンに公開している。

 

──グローバル人材という意味では、たとえば日本企業の海外拠点には工場長的人材はいたけれども、今後求められるのは経営的人材ということでしょうか？

またそういう人材は、今まで必要ではなかったけれども、それらのニーズが急にこの数年で出てきたということですか？

 

高杉：経営的人材、それもローカルの特異性を認識したうえでマネージできる人。

 

結局、ローカル（新興市場）で負けてしまうと、ホームマーケットでも負けてしまう。つまり日本マーケットでも攻め込まれて負ける。

 

例えば、ガラケーは国内でそれなりのビジネスが成り立っていたが、グローバルで見ると、よく言えばある意味ユニークになり過ぎて、世界市場へのスケーラビリティを追求できなくなった。グローバル製品であるスマホに国内市場に攻め込まれる。

 

グローバル人材には、マネジメントだけでなく、年次や組織の中での立場に関係なく、共通の要素が求められていると思います。

 

もちろん、どういうポジションで、グローバル人材として自分自身を位置づけるのかは人によって違うでしょう。子会社経営者として行くのか、１スタッフメンバーとして行くのかでもだいぶ違う。立場によって必要なスキルは違う。

 

経営者なら経営的観点は必要でしょうし、若くして１チームメンバーとして行くのなら、そこまで求められないでしょう。

 

高杉事務所ではグローバル人材の定義をコンパクトにまとめています。

というように。

これは、若手でも中堅でも経営層でも同じ。どんな立場でもこれらの共通要件はしっかり持っていなければなりません。

 

実はこれ、グローバル人材に特有の話ではありません。どこで働いても、強い意志や目標意識を持っていて欲しいし、周りと協業してリードしていけるのは大事。ただグローバル人材の場合、それを全く違った環境でやらなければならない。

 

異文化で、お膳立てができていない所で、限られたリソースで、どちらかと言えば自分が全部やらなければならない、という違いはありますが、リーダーに求められる基本的な資質は似ているでしょう。

 

──日本企業の海外との取引が明らかに増えているということはあるのでしょうか？

もともと海外事業部門があった企業は多いと思いますが、今、会社全体がグローバル化しなくてはならないというのはなぜでしょうか？

 

高杉：日本国内も欧米のマーケットも、それほど急に人口が増えるわけでもないし、ある特定セグメントが急に増えるわけでもない。高齢者がじわじわ増えていくということはありますが。

 

その中で、さらなる成長を考えると、他のシェアを取らなければならない。そういう観点から、企業買収が中心的な企業戦略の一つになってきています。

 

それに伴い、ある日突然、海外売上比率が３、４割になることも、社員の３、４割が非日本人になってしまった、ということも十分考えられます。

それをいろんなレベルでマネージして行かなければならない。若い人も送り込まれるでしょうし、経営レベルでも急にグローバルな経営をしなくてはならない、というニーズが顕在化していますね。そういう意味で、全社的にグローバルになってしまうケースもある。

 

親会社の海外展開に引っ張られる形で、海外展開を余儀なくされる、企業もありまあす。顧客企業が海外展開するので、そのサポートとして海外展開する場合もあります。

 

もっとも、日本全体で見れば、国内業務が圧倒的に多い場合がほとんどでしょう。そういう意味では、国民全員がグローバルになる必要はまったくありません。

 

──企業ごとに必要とされるグローバル人材は異なるのでしょうか？企業では、どういう人材を求めているのでしょうか？

 

高杉：企業ごとに具体的に考えれば、スペックは全く異なってくるはずです。ただ、共通の所を考えれば、先ほど定義づけた話になりますが、お膳立てできていない所で走り回って、それなりの仕組みをつくる行動力、粘り強さ、根底には強い意志力、平常心を保つスキル、まわりを巻き込んで行く、縦の関係でなく横の関係で相手をリードして行く…

それも違った言語や文化環境で。

 

その中で共通項（最大公約数）を考えると、英語によるコミュニケーション能力は確かに大切でしょう。状況によっては現地語。

 

ただし、英語さえできればよい、という錯覚に陥らないように気をつけなければならないですね。ましてや、国民全員に高度な英語能力などは必要ではありません。日本は、外国語を知らずとも、全く困らない国ですから。

 

──グローバル人材は、全年齢層、全職種で求められますか？

 

高杉：積極性、コミュニケーション能力が必要というのは、広く認知されていると思います。
ただ、ビジネスパーソン全員が全員、グローバル人材を目指さないといけないかというと、そうでもない。

 

たとえば、特定分野において突出した技能や深い知識がある人も大切です。
会社によって随分とちがうでしょう。

 

──たとえば、エンジニアは、以前から異文化の人と一緒にやってきている気がしますが…

 

高杉：テクノロジーだけを見れば、すでにグローバルでやっていないと話にならないと思います。

 

扱っている内容についてはそうだが、エンジニアでもマネジメントの立場になると、話は変わってくるでしょう。まして、それが多国籍のチームだったりすると…

 

あと、ものづくりのネットワーキングはできていると思いますが、今求められているのは、極端に安い車をつくるとか、全く違う発想が求められていることでしょう。

 

価値観の転換が必要だが、日系企業はそれを苦手としているのではないでしょうか。

 

──グローバル人材をどうやって育成するのか、よく分からないという話もよく聞きますが、どう思いますか？

異文化の場所に行って感じるということも重要なのではないでしょうか。

 

高杉：学ぶという観点から、学び方も広く捉えたほうがよいと思います。

 

学校で先生から知識を吸収するという側面もあるでしょうが、それはある特定のトピックに関する知識を伝達していくという事に限られています。

 

もっと学びを広く捉えると、人は経験を通して、アクションを通して、常に学んでいます。

 

海外経験、行ってみて日々の行動・経験から学ぶという側面は必ずある。

現地での学びが、身体にしみ込みやすいというのはありますが、前工程として知識レベルの学びもあったほうが、経験レベルでの学習が効率的になるでしょう。両方大事ですね。

 

一般的にいうと、若いうちからやっていたほうがよいですね。

 

企業の成長、経済の成長以前に、もっと義務教育段階で考えておかないと、社会人レベルになって急に、異文化対応しましょう、というのは、できないことはないと思いますが、付け焼き刃的。義務教育レベルでの学びは必要でしょう。

 

ただ、授業でいくら言っても、社会・行動レベルで受容されていないと身につかないでしょうね。

例えば、今、ディベートなどを授業に取り入れるようになっているようですが、社会として意見のぶつかり合いを良しとしないのであれば、定着しないですよね。それがちょっともったいない、と思います。

 

 （次回に続きます）

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